El principio: transparencia de costos
Entre socios no se vende con margen escondido. La regla que proponemos para toda la operación es simple y cambia el tono de la conversación:
- Cada línea muestra su costo real. Lo que cuesta un lead, un minuto de voz, un puesto de plataforma, una habilitación de vendedor.
- El margen se acuerda, no se descubre. Sobre ese costo se pacta el porcentaje que sostiene la operación, y queda escrito.
- Las cifras se actualizan con datos reales. Los precios de arranque de este documento son estimaciones; se revisan a los tres y a los seis meses con la operación andando.
Esto no es generosidad: es lo que hace que la conversación de porcentajes se pueda sostener en el tiempo sin que nadie sienta que lo están apretando.
El hilo conductor: del mercado a la póliza
Antes de montar nada conviene ver de dónde sale el negocio y hasta dónde llega. Cada nivel se desprende del anterior.
El producto es barato, la venta es corta, el cliente es identificable y el mercado está creciendo. Toda la dificultad está en los extremos: conseguir a la persona correcta al principio —eso es pauta y velocidad de contacto— y lograr que siga pagando al final —eso es acompañamiento.
El medio, que es la venta, ya lo resuelve un vendedor entrenado. Los extremos solo los resuelve un ecosistema.
El negocio y el ecosistema: de dónde sale el ingreso
Antes de mirar las piezas conviene responder la pregunta del negocio: ¿por dónde entra la plata? El hilo del §01 termina en una póliza, y ese recorrido deja cuatro fuentes de ingreso distintas, con clientes, periodicidad y riesgo diferentes. Ninguna depende de que las otras existan, y las cuatro se alimentan del mismo flujo de leads.
Las dos primeras son ingreso de servicio: entran desde el mes uno, no dependen de que se venda una póliza y sostienen la operación mientras el vendedor aprende. Las dos últimas son ingreso de negocio: llegan después, dependen del resultado y son las que crecen solas —la renovación paga sin pauta, sin lead y sin vendedor—. El §10 las cuenta una por una y el §15 muestra a cinco años cómo la cuarta termina pesando tanto como las otras tres.
Para que esas cuatro fuentes existan hace falta una máquina que funcione sola. Ese es el ecosistema: siete piezas, cada una con nombre propio, puestas en el orden real en que se monta la operación: primero conseguimos la persona y la habilitamos, la formamos para que aproveche cada lead, encendemos la demanda, todo aterriza en un CRM, desde ahí se conecta al cliente por texto y por llamada, y al final la inteligencia de datos lee qué funcionó y devuelve la instrucción a la pauta — y el ciclo vuelve a empezar, cada vez más barato. La estrategia y lo técnico se quedan de nuestro lado.
Todo lo que ocurre antes del primer lead: verificación de licencia contra el registro nacional de productores, antecedentes, gestión de nombramientos por aseguradora y estado, póliza de errores y omisiones, contratos y tablero de vencimientos. Un proceso manual toma de dos a tres semanas; automatizado baja a 48 horas Ref.
Programa mínimo de cinco días virtuales antes de tocar un lead pagado: inglés comercial para venta telefónica, producto y cumplimiento, y clínicas de venta. Más la simulación: el vendedor practica contra un asistente que actúa como cliente real —escéptico, apurado, con objeciones— y recibe calificación automática. Acompañamiento continuo por voz y por texto.
Campañas segmentadas por estado, edad e intención, con creatividad producida y versionada. Hoy la pauta se puede operar por fuera de Studio; al cierre del desarrollo en diciembre queda dentro, con las capacidades de campañas, audiencias y tablero de rendimiento.
Donde aterriza cada lead y vive su historial completo: verificación, deduplicación, asignación por licencia estatal vigente, cola de trabajo, registro de cada intento, expediente de póliza y suscripción, y el rastro de consentimiento y revocación. Es la pieza que hay que adaptar — la base existe, falta modelar el ciclo de seguros.
El contacto inmediato del §07 y el acompañamiento del §08. Asistente bilingüe que llama en segundos, califica, transfiere o agenda; y el asistente personalizado que acompaña al cliente durante toda la vida de la póliza por WhatsApp, texto, correo o voz.
Agenda del día, expediente del cliente y botón de llamar. Marcación con número local del área del cliente, grabación, notas y pantalla de apoyo con perfil, elegibilidad y opciones comparadas. Incluye el cuidado de la reputación de los números, que es lo que evita que las llamadas salgan marcadas como spam.
Analiza quién compra de verdad: patrones geográficos, demográficos, horarios, canal de entrada, creatividad que funcionó, y qué perfil persiste más allá del mes doce. Esa lectura vuelve a la pauta como instrucción de segmentación, y hace que cada mes el lead sea mejor y más barato que el anterior.
Cualquiera vende un CRM y cualquiera vende leads. Lo que casi nadie tiene es la cadena conectada: que el lead entre con su consentimiento, que un asistente lo llame en segundos en su idioma, que se transfiera o se agende con el vendedor que sí tiene licencia en ese estado, que la llamada salga con número local y buena reputación, que el expediente se arme solo, que a los treinta días el sistema recuerde el débito — y que todo eso alimente de vuelta la pauta del mes siguiente.
Cómo contratamos al personal
El primer insumo del negocio no es el lead: es la persona. Y la conseguimos con las mismas herramientas con las que conseguimos clientes. Eso importa por dos razones: el costo de reclutar baja a una fracción del mercado, y el candidato conoce el ecosistema desde la primera conversación, porque lo vive antes de entrar.
Licencia estatal vigente —o en trámite— para vida y salud, inglés comercial de venta telefónica, disponibilidad de jornada completa en horario de EE. UU. y disposición a trabajar con guion y medición. No pedimos años de experiencia: pedimos que aguante la medición diaria, porque el sistema muestra todo.
Cómo lo formamos: cortar la curva de aprendizaje
Un vendedor nuevo, solo, tarda entre seis y nueve meses en estabilizar su efectividad. Con formación estructurada y un sistema que le entrega el lead ya contactado, ese mismo camino se recorre en tres meses: de 4,0 % en el mes uno a 8,0 % en el mes tres. Eso es lo que significa cortar la curva, y es la diferencia entre un vendedor que renuncia y uno que se queda.
| Cinco días de formación obligatoria | Contenido |
|---|---|
| Día 1 | Producto: gastos finales y vida con ahorro, en el lenguaje del cliente. |
| Día 2 | Cumplimiento: consentimiento, grabación, qué no se puede decir. |
| Día 3 | Guion y objeciones: apertura, descubrimiento, cierre, seguimiento. |
| Día 4 | Herramientas: CRM, consola, asistente, disposición de cada lead. |
| Día 5 | Clínicas con simulación calificada. No toca un lead pagado hasta aprobar. |
Por qué la gente va a querer trabajar con nosotros
Cada punto de efectividad que gana la persona en el mes uno vale más que cualquier descuento en el lead: con 125 leads, un punto son 1 pólizas más al mes. Por eso la formación la absorbemos nosotros y no se le cobra.
La generación: el piloto de cuatro semanas
Antes de prometer un número hay que comprarlo. La generación arranca con un piloto de cuatro semanas de bajo riesgo: USD 500 por semana, USD 2.000 en total. Cada semana se cierra con una revisión: cuántos leads entregó el presupuesto, cuántos cerró la vendedora y qué feedback deja de la calidad —contactabilidad e intención reales—. Con eso se afina la pauta y se fija el costo por lead; sin eso, cualquier proyección es una opinión.
Partimos de un techo de USD 15 por lead y bajamos semana a semana optimizando creativos, públicos y horarios, hasta la meta de USD 8. Solo cuando el costo se estabiliza se escala: antes no.
| Semana | Qué se hace | Inversión | Costo por lead | Leads |
|---|---|---|---|---|
| Semana 1 | Apertura amplia: varios públicos y creativos en paralelo | 500 | 20,00 | 25 |
| Semana 2 | Se apagan los públicos caros y se duplica lo que contesta | 500 | 15,00 | 33 |
| Semana 3 | Se ajustan horarios y formularios; entra el asistente a filtrar | 500 | 10,00 | 50 |
| Semana 4 | Configuración estable: es la que se lleva a producción | 500 | 8,00 | 63 |
| Piloto completo | Cuatro semanas | 2.000 | 11,71 | 171 |
Todo lo que viene después —efectividad, margen, reparto y proyección— cuelga de este número. Por eso el documento lo deja editable: si el piloto arroja USD 8 u otro valor, se cambia aquí y el documento entero se recalcula.
Una persona, por paquetes de leads
Aquí aparecen los primeros números. Una persona que empieza no tiene cómo poner USD 11.500 el primer mes, así que no arranca en 500 leads: compra por paquetes y crece con lo que va cobrando. El mes 1 empieza con 125 leads, el mes 2 sube a 250 y el mes 3 llega al paquete completo de 500. Las dos campañas van por separado —gastos finales, volumen y prima baja; vida con ahorro, menos cierres y prima alta— porque no se aprenden al mismo ritmo, y luego se suman para ver el global.
El vendedor compra los leads a USD 23 cada uno (ese es el precio de venta, el techo del modelo), paga consola, CRM y minutos, y a cambio se queda con su comisión. Las tablas de este capítulo están escritas desde su lado: «paga» es plata que sale de su bolsillo y «le queda» es lo que gana él, no nosotros. Nuestro lado —lo que nos deja vender ese lead y alquilar las herramientas— va aparte, en la línea gris debajo de cada tabla y en los capítulos §14 y §15.
Mes 1 · 125 leads · el vendedor paga USD 23 por lead
| Campaña | Leads | Él paga por leads | Efectividad | Pólizas | Prima anual por póliza | Prima colocada | Su comisión | Le queda a él |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gastos finales | 88 | 2.013 | 5,0 % | 4,4 | 765 | 3.354 | 2.231 | 218 |
| Vida con ahorro | 38 | 863 | 1,6 % | 0,6 | 2.800 | 1.722 | 1.145 | 283 |
| Total del mes 1 (+ consola, CRM y minutos) | 125 | 3.064 | 4,0 % | 5,0 | 1.015 | 5.077 | 3.376 | 312 |
Mes 2 · 250 leads · el vendedor paga USD 23 por lead
| Campaña | Leads | Él paga por leads | Efectividad | Pólizas | Prima anual por póliza | Prima colocada | Su comisión | Le queda a él |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gastos finales | 175 | 4.025 | 7,1 % | 12,5 | 837 | 10.440 | 6.943 | 2.918 |
| Vida con ahorro | 75 | 1.725 | 3,4 % | 2,5 | 3.400 | 8.592 | 5.714 | 3.989 |
| Total del mes 2 (+ consola, CRM y minutos) | 250 | 6.063 | 6,0 % | 15,0 | 1.269 | 19.032 | 12.656 | 6.593 |
Mes 3 · 500 leads · el vendedor paga USD 23 por lead
| Campaña | Leads | Él paga por leads | Efectividad | Pólizas | Prima anual por póliza | Prima colocada | Su comisión | Le queda a él |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gastos finales | 350 | 8.050 | 9,3 % | 32,4 | 900 | 29.179 | 19.404 | 11.354 |
| Vida con ahorro | 150 | 3.450 | 5,1 % | 7,6 | 4.000 | 30.316 | 20.160 | 16.710 |
| Total del mes 3 (+ consola, CRM y minutos) | 500 | 12.062 | 8,0 % | 40,0 | 1.487 | 59.495 | 39.564 | 27.502 |
Los tres meses juntos, siempre desde el bolsillo del vendedor
| Acumulado del trimestre | Leads | Él paga por leads | Efectividad | Pólizas | Prima anual por póliza | Prima colocada | Su comisión | Le queda a él |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Gastos finales | 613 | 14.088 | 8,0 % | 49,3 | 872 | 42.973 | 28.577 | 14.490 |
| Vida con ahorro | 263 | 6.038 | 4,1 % | 10,7 | 3.790 | 40.630 | 27.019 | 20.981 |
| Global de la persona (+ consola, CRM y minutos) | 875 | 21.190 | 6,9 % | 60,0 | 1.393 | 83.603 | 55.596 | 34.406 |
Lo que gana el vendedor (esta plata es de él, no nuestra)
| Periodo | Pólizas | Comisión que recibe | Lo que pone de su bolsillo | Le queda limpio |
|---|---|---|---|---|
| Mes 1 | 5,0 | 3.376 | 3.064 | 312 |
| Mes 2 | 15,0 | 12.656 | 6.063 | 6.593 |
| Mes 3 | 40,0 | 39.564 | 12.062 | 27.502 |
| Primer trimestre | 60,0 | 55.596 | 21.190 | 34.406 |
| Ritmo anual en régimen (mes 3 × 12) | 480 | 474.768 | 144.743 | 330.026 |
El modelo de negocio del vendedor: qué paga y qué recibe
| Concepto | Quién lo asume | USD al mes |
|---|---|---|
| Leads entregados (500 × USD 23) | Vendedor | 11.500 |
| Licencia de la consola | Vendedor | 35 |
| CRM | Vendedor | 30 |
| Minutos y mensajes (estimado, editable) | Vendedor | 497 |
| Formación, asistente y filtro de leads | Lo absorbemos nosotros | 0 |
| Total que paga al mes en régimen | Vendedor | 12.062 |
El asistente, la consola y el procesamiento son infraestructura nuestra. Pero el minuto de voz se paga a un troncal SIP (Telnyx, ~USD 0,180/min en EE. UU.) y cada conversación de WhatsApp a la API de Meta (~USD 0,031/convo). Esos costos ya están incluidos en la línea de arriba y son editables en los supuestos.
El otro lado: qué nos deja a nosotros esa misma persona, al mes en régimen
| Concepto | Nos entra | Nos cuesta | Nos queda |
|---|---|---|---|
| Leads que le vendemos (500 × USD 23, los compramos a USD 8,00) | 11.500 | 4.000 | 7.500 |
| Consola y CRM que nos alquila | 65 | — | 65 |
| Minutos y mensajes (se los pagamos al proveedor) | 497 | 497 | 0 |
| Lo que nos deja esta persona al mes | 12.062 | 4.497 | 7.565 |
El vendedor: pone 21.190 USD en el trimestre (leads a USD 23, consola, CRM y minutos) y se queda limpio con 34.406 USD. Nosotros: por esa misma persona nos quedan 7.565 USD al mes en régimen, que salen de la diferencia entre lo que nos cuesta el lead y lo que él paga, más el alquiler de las herramientas. Cambie cualquier supuesto de arriba y las dos columnas se recalculan delante del cliente.
El momento del contacto
Es la etapa donde se gana o se pierde el negocio: contactar antes de cinco minutos multiplica por ocho la probabilidad de conectar Ref. Así lo diseñamos.
Segundo cero: el lead deja sus datos
El formulario captura lo mínimo —nombre, teléfono, estado, edad— y algo que casi nadie guarda: el consentimiento de contacto con su texto exacto, fecha, hora, dirección IP y origen. También pregunta una sola cosa más: ¿prefiere que lo contactemos por WhatsApp o por llamada?
Segundo treinta: el asistente ya está hablando con él
Por el canal que la persona eligió, en español o en inglés según cómo llegó. El asistente se identifica, confirma que sigue interesado, y captura lo que define la elegibilidad: edad, estado de residencia, cobertura que busca y las preguntas básicas de salud.
Y entonces abre tres caminos
| # | Camino | Cómo funciona |
|---|---|---|
| A | Transferencia inmediata | Si hay un asesor con licencia en ese estado disponible en ese momento, el asistente lo transfiere en caliente y le entrega el contexto ya capturado. Es el formato con mejor cierre del mercado Ref |
| B | Cita agendada | Si no hay nadie disponible, el asistente propone horarios reales de la agenda del asesor correcto y confirma la cita. Queda como cita en firme, no como «lo llamamos luego» |
| C | Seguir por texto | Si la persona prefiere escribir, la conversación continúa por WhatsApp con el mismo asistente, que responde dudas y agenda cuando el cliente esté listo |
Los tres caminos escriben en el mismo expediente. El asesor nunca empieza de cero: recibe la persona con su contexto, su idioma y su elegibilidad ya resueltos.
Arranca la secuencia de seis a ocho intentos repartidos en 48 horas, alternando llamada, mensaje de texto y correo, en distintas franjas horarias. La industria dice que el 80 % de las ventas exige cinco o más intentos y que la mayoría de agentes se detiene en dos o tres Ref. La diferencia entre tres y siete intentos no es esfuerzo: es una secuencia que nadie tiene que recordar.
El asistente de voz y texto, la consola y el procesamiento de cada interacción los construimos y operamos nosotros. Pero la llamada viaja por un troncal SIP de un proveedor (referencia: Telnyx, USD 0,180 por minuto en EE. UU.) y los mensajes pasan por WhatsApp Business API (referencia: USD 0,031 por conversación). Son proveedores externos con tarifa por consumo; no son negociables, pero son transparentes y ya están dentro de los supuestos editables. Lo que cobramos nosotros es el procesamiento; lo que cobran ellos es el canal.
El acompañamiento: que nunca se sienta solo
La comisión de primer año se cobra por adelantado, y si la póliza se cae dentro de los primeros 6 a 12 meses hay que devolverla Ref. El cliente de gastos finales tiene ingreso fijo: una prima que no se debita a tiempo se vuelve una póliza caducada en sesenta días.
Por eso la retención no es un servicio posterior. Es un asistente personalizado asignado a cada cliente desde el día que firma, que conoce su póliza, habla su idioma y está disponible por el canal que él use.
| Momento | Qué hace el asistente | Para qué |
|---|---|---|
| Día 0 | Bienvenida y confirmación | Le explica qué compró, cuándo se debita y qué sigue. Se presenta como su acompañante permanente |
| Día 3 | Verificación de entendimiento | Confirma que entendió la cobertura y el periodo de espera. Evita el arrepentimiento del periodo de gracia |
| Día 25 | Aviso antes del primer débito | El momento de mayor caída. Un recordatorio a tiempo evita la mayoría de los rechazos |
| Día 31 | Confirmación o alerta | Si el débito pasó, lo celebra. Si falló, lo resuelve ese mismo día |
| Mes 2–6 | Contacto breve y útil | Confirma datos, resuelve dudas, actualiza beneficiarios. Sin vender nada |
| Mes 11 | Contacto de valor | Justo antes de cerrar la ventana de devolución. Es el punto donde la póliza se consolida |
| Anual | Revisión y crecimiento | Revisión de cobertura, venta cruzada 25–40 % y referidos 15–20 % |
| Siempre | Disponible 24/7 | Responde por WhatsApp, texto o voz, en su idioma, sin cola y sin horario |
Recordatorio de pago, confirmación de débito, aviso de cobro fallido y recuperación antes de la caída es cobranza preventiva — exactamente lo que llevamos dieciocho años operando. No es una capacidad que haya que inventar para este negocio: es la que ya tenemos, aplicada a un producto nuevo.
El flujo operativo del lead
El lead no se entrega como una fila aislada. Desde que se genera entra a un flujo único que conserva su origen, su consentimiento y cada interacción. Así sabemos quién lo atendió, por qué canal respondió y qué información debe volver a la pauta para encontrar más personas con el mismo perfil.
Indicadores de capacidad para 500 leads al mes
El asistente de voz y texto, la consola y el procesamiento de cada conversación los construimos y operamos nosotros. Pero la llamada en sí pasa por un troncal SIP (referencia: Telnyx, USD 0,180 por minuto) y los mensajes por WhatsApp Business API (referencia: USD 0,031 por conversación). Son proveedores externos que cobran por consumo; su tarifa no es negociable, pero sí es transparente y ya está incluida en los supuestos editables de arriba.
El CRM no solo guarda actividad. Compara los leads que contestan, compran y permanecen; encuentra sus rasgos comunes y crea audiencias de perfiles semejantes. Esa señal regresa a la generación para ajustar públicos, mensajes, canales y horarios. Generar, contactar, aprender y volver a generar: ese es el ecosistema operando.
Qué cuesta montar el ecosistema
Esta es la cifra que le da sustento a nuestra participación. Son los componentes que hay que construir, con su valor estimado en dólares.
| Componente | USD | Qué resuelve |
|---|---|---|
| CRM personalizado | Expediente de póliza, suscripción, estados y trazabilidad | |
| Plataforma de clínicas de venta | Simulación con asistente y calificación automática | |
| Plataforma de formación | Rutas de inglés, producto y cumplimiento, con certificación | |
| Plataforma de contratación | Reclutamiento, filtros de admisión y expediente del vendedor | |
| Integración de herramientas | Que las piezas hablen entre sí sin fugas ni doble digitación | |
| Modelo de acompañamiento | Secuencias de bienvenida, prima y recuperación del asegurado | |
| Módulo de inteligencia de datos | Patrones de compra y retroalimentación a la pauta | |
| Integración del sistema de habilitación | Conexión con el proceso de licencias y nombramientos de la agencia | |
| Integración de licencias en línea | Verificación en línea de vigencia por estado | |
| Asignación de lead por estado | Enrutamiento al vendedor que legalmente puede atenderlo | |
| Setup del asistente bilingüe | Configuración y calibración en inglés y español sobre la plataforma existente | |
| Construcción del ecosistema | USD 29.375 | Equivale a COP 94,0 millones a 3.200 por dólar |
Dos piezas del ecosistema no entran en esta cifra porque ya existen y se cobran por consumo. Construirlas solo para este proyecto se sale por completo de contexto:
- El asistente de voz y texto — se paga por conversación, alrededor de COP 100 cada una.
- La consola de llamadas — se paga por licencia, alrededor de USD 35 por vendedor al mes.
Son plataformas que ya operan con clientes y que aquí solo se configuran. Levantarlas desde cero para un solo vertical costaría varias veces la cifra de construcción de arriba, y meses de calendario que este negocio no tiene.
El software —el asistente de voz y texto, la consola, el procesamiento de cada conversación— lo construimos y operamos nosotros. Pero la comunicación real pasa por proveedores que cobran por consumo y que no son negociables:
| Proveedor | Concepto | Referencia |
|---|---|---|
| Telnyx (SIP Trunk) | Minuto de voz saliente en EE. UU. | USD 0,002 / min |
| Telnyx | Número local (inbound) | USD 1,00 / mes |
| WhatsApp Business API | Conversación iniciada por la empresa | USD 0,02–0,05 / convo |
| Procesamiento de voz | Transcripción, intención, síntesis (nuestro) | incluido |
Estos valores ya están dentro de los supuestos editables (costo por conversación y costo del minuto). Lo que cobran los proveedores es transparente y se revisa contra la factura real cada trimestre; lo que cobramos nosotros por procesamiento no se duplica —es parte de la infraestructura que ya construimos.
El CRM y las dos plataformas de gente —formación y clínicas— son la mitad de la inversión, y son las que deciden si el negocio funciona: una porque es donde escriben todas las demás piezas, las otras porque un vendedor sin preparar quema leads de verdad mientras aprende. Las integraciones son baratas pero innegociables: sin ellas cada pieza queda aislada y la cadena no existe. La inteligencia de datos es la más pequeña y la que hace que el negocio mejore solo mes a mes.
Cómo vemos viable la alianza
La pregunta de fondo no es qué porcentaje le toca a cada quien. Es quién financia la construcción del ecosistema: eso es lo que hace viable —o inviable— la alianza. Estos son los precios de entrada, en dólares a 3.200 por dólar, con la participación que nos parece coherente con el esfuerzo de cada parte.
| Vía de entrada | Pone el socio (USD) | Ponemos nosotros (USD) | Nuestra participación | Nota |
|---|---|---|---|---|
| El socio paga la construcción | 29.375 | 0 | 10 % | Ustedes pagan todo; nosotros ponemos el conocimiento, la operación y la formación |
| El socio cubre 50 % | 14.688 | 14.688 | 30 % | Mitad y mitad: los dos ponemos plata y los dos arriesgamos |
| Nosotros pagamos la construcción | 0 | 29.375 | 40 % | Financiamos la construcción completa y asumimos el riesgo del activo |
La lógica es una sola: quien pone la plata, pone el riesgo. Si ustedes financian el 100 %, nuestro aporte es el conocimiento y la operación, y con 10 % nos basta. Si el activo lo pagamos nosotros, asumimos la pérdida si no funciona, y por eso la participación sube a 40 %. En el punto medio, 30 %. Cualquier punto intermedio se interpola sobre esta misma línea.
Sea cual sea el punto de la escala, la operación se factura a costo, con cartilla abierta —la persona de pauta, la evolución del producto, la consola por licencia y las conversaciones del §10—. No cobramos margen sobre las herramientas. Nuestra ganancia está únicamente en la participación sobre el margen del negocio.
La formación y las clínicas de venta van incluidas y no se cobran aparte: todos hacemos parte del mismo resultado, y un vendedor bien preparado nos conviene a los dos.
«Construir esto vale USD 29.375 —COP 94.000.000—, más un CTI que ustedes se ahorran. Podemos financiarlo ustedes, nosotros, o mitad y mitad. Lo que cambia con esa decisión es el riesgo, y de ahí sale la participación: 10 %, 30 % o 40 %.»
Ninguna opción es un ultimátum y todas son razonables. Lo que no lo es: que una parte construya el activo completo y la otra reciba casi todo lo que ese activo produce.
El porcentaje no es solo para repartir la ganancia. En la misma proporción compartimos la inversión, el riesgo y el trabajo: si entramos con 30 %, ponemos el 30 % de lo que cueste construir, sostener y corregir el ecosistema, y asumimos el 30 % de cualquier mes que no salga como esperamos.
No pedimos participación sobre un negocio que no financiamos ni nos quedamos mirando si hay que volver a invertir. La cifra que se acuerde manda sobre todas las columnas: aporte, pérdida y utilidad.
Lo que hay que medir antes de firmar
- El costo real por leadCuatro semanas de pauta con presupuesto acotado, un estado y un producto. De este número depende toda la economía: entre USD 5 y USD 20 hay quince mil dólares mensuales de diferencia por célula.
- La tasa de contacto real de nuestro asistenteCuánta gente atiende, cuánta acepta transferencia y cuánta agenda. Es lo que convierte el 5 % en 10 %.
- El consumo real de minutos por leadIntentos, duración y proporción entre asistente y vendedor. Define el precio del minuto bajo transparencia de costos.
- La efectividad de un vendedor formado contra uno sin formarEs la validación del programa de cinco días, y el argumento de venta de Formando.
- Cuánto cede el código al vendedor70 % u 80 % cambia el punto de equilibrio de 4,4 % a 3,9 % — y con él, la viabilidad del primer mes de cada vendedor nuevo.
- Quién financia la construcciónEs la decisión de la que sale la vía de entrada del §12. No depende del piloto: depende de una conversación — y la participación de cada parte se acuerda al final, cuando ya haya números.
Antes de firmar necesitamos hacer el levantamiento completo de la información en el sitio. Proponemos viajar el lunes 21 para tres días de trabajo en terreno: ver la operación, validar los números y dejar todo medido. Los costos del viaje se reparten en la misma proporción que se acuerde la sociedad —si entramos con 40 %, ponemos el 40 % del viaje.
| Día | Foco | Qué hacemos |
|---|---|---|
| Día 1 · Lunes 21 | Entrevistas y algoritmo | Reunión con la persona que ya hace el negocio. Revisión del algoritmo de calificación y de cómo se asigna el lead. Entrevistas con el equipo de operación actual. |
| Día 2 · Martes 22 | Contact center y CRM | Visita al contact center: observar cómo se atiende, cuántos intentos, cuánto dura la conversación. Revisar el CRM, los guiones y la ruta del lead desde que entra hasta que se agenda cita. |
| Día 3 · Miércoles 23 | Red de aliadas y cierre | Visita a la red de aliadas y aliados comerciales. Recorrer el territorio. Cierre con la persona de negocio: números, prioridades y próximos pasos. |
La visita incluye: entrevistas con el equipo, revisión del algoritmo de calificación, reunión con la persona que ya opera el negocio, visita al contact center, recorrido de la red de aliadas y revisión del CRM. Es lo que convierte el §13 en un presupuesto real.
| Costo del viaje | Detalle | USD |
|---|---|---|
| Vuelos ida y vuelta | 2 personas × USD 800 | 1.600 |
| Hotel | 3 noches × USD 150 | 450 |
| Viáticos | 2 personas × 3 días × USD 100 | 600 |
| Total | 2.650 | |
| Ponemos nosotros (40 %) | 1.060 | |
| Pone el socio (60 %) | 1.590 |
La proporción es la misma de la sociedad: si más adelante cambian los términos, el viaje se ajusta igual. Lo que pongamos en transporte, hospedaje y viáticos cuenta como inversión de la alianza, no como gasto aparte.
El primer año: la cascada y el flujo
14.1 · Lo que cuesta tener la plataforma prendida
La construcción del ecosistema no se cobra de una vez: se prorratea a 24 meses, de modo que el primer año carga solo la parte que le corresponde. A eso se suman el mantenimiento fijo de las herramientas y las dos personas que sostienen la operación —herramientas, pauta y onboarding de cada persona nueva—. Eso es todo lo que hay que pagar antes de comprar el primer lead.
| Concepto | Qué incluye | USD / mes |
|---|---|---|
| Construcción del ecosistema, prorrateada | COP 94.000.000 repartidos en 24 meses | 1.224 |
| Mantenimiento de herramientas | licencias, infraestructura, números y canales | 500 |
| Equipo de soporte · 2 personas | sostienen herramientas, pauta y onboarding | 1.800 |
| Costo fijo de la plataforma | antes de leads y minutos | 3.524 |
Todo está en dólares a una tasa de 3.200 COP. Para que esa tasa no se mueva bajo los pies del modelo, la operación se fondea recargando una tarjeta en dólares desde ya: el precio del dólar queda congelado al momento de la recarga y la pauta se paga contra ese saldo.
14.2 · Leads, pólizas y dinero, mes a mes
El lead se compra a USD 10 los dos primeros meses y baja a USD 8 desde el mes 3, que es donde cerró el piloto de generación. Sobre esa cantidad de leads corre la efectividad de cada generación —sube a medida que la persona aprende—, y de ahí salen las pólizas, la prima promedio, la comisión y su reparto. Al final se restan todos los costos para ver qué deja el mes.
| Mes | Precio del lead | Leads | Efectividad | Pólizas | ARPU promedio | Prima colocada | Comisión total | Al vendedor | Al código | Ingreso de herramientas | Costos | Deja el mes | Flujo acumulado |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 10,0 | 125 | 4,0 % | 5,0 | 1.170 | 5.851 | 5.558 | 3.891 | 1.668 | 2.940 | 4.898 | -1.958 | -1.958 |
| 2 | 10,0 | 250 | 6,0 % | 15,0 | 1.305 | 19.579 | 18.600 | 13.020 | 5.580 | 5.815 | 6.272 | -457 | -2.416 |
| 3 | 8,0 | 500 | 8,0 % | 40,0 | 1.487 | 59.495 | 56.520 | 39.564 | 16.956 | 11.565 | 8.021 | 3.544 | 1.129 |
| 4 | 8,0 | 625 | 7,2 % | 45,0 | 1.452 | 65.346 | 62.078 | 43.455 | 18.624 | 14.505 | 9.145 | 5.360 | 6.489 |
| 5 | 8,0 | 750 | 7,3 % | 55,0 | 1.438 | 79.074 | 75.120 | 52.584 | 22.536 | 17.380 | 10.269 | 7.111 | 13.599 |
| 6 | 8,0 | 1.000 | 8,0 % | 80,0 | 1.487 | 118.989 | 113.040 | 79.128 | 33.912 | 23.130 | 12.518 | 10.612 | 24.212 |
| 7 | 8,0 | 1.125 | 7,6 % | 85,0 | 1.469 | 124.840 | 118.598 | 83.019 | 35.580 | 26.070 | 13.642 | 12.428 | 36.640 |
| 8 | 8,0 | 1.250 | 7,6 % | 95,0 | 1.459 | 138.569 | 131.640 | 92.148 | 39.492 | 28.945 | 14.766 | 14.179 | 50.818 |
| 9 | 8,0 | 1.500 | 8,0 % | 120,0 | 1.487 | 178.484 | 169.560 | 118.692 | 50.868 | 34.695 | 17.015 | 17.680 | 68.499 |
| 10 | 8,0 | 1.625 | 7,7 % | 125,0 | 1.475 | 184.335 | 175.118 | 122.583 | 52.536 | 37.635 | 18.139 | 19.496 | 87.995 |
| 11 | 8,0 | 1.750 | 7,7 % | 135,0 | 1.467 | 198.063 | 188.160 | 131.712 | 56.448 | 40.510 | 19.263 | 21.247 | 109.242 |
| 12 | 8,0 | 2.000 | 8,0 % | 160,0 | 1.487 | 237.979 | 226.080 | 158.256 | 67.824 | 46.260 | 21.511 | 24.749 | 133.991 |
| Año 1 | — | 12.500 | 7,7 % | 960,0 | 1.469 | 1.410.605 | 1.340.075 | 938.052 | 402.022 | 289.450 | 155.459 | 133.991 | 133.991 |
14.3 · Qué quiere decir “flujo acumulado”
El flujo acumulado es una sola cosa: la suma de lo que ha dejado la operación desde el mes 1 hasta ese mes. No es el dinero de un mes suelto, es la caja corrida. Empieza en negativo porque los primeros meses la plataforma ya cuesta completa —prorrateo de la construcción, mantenimiento y las dos personas de soporte, USD 3.524 al mes— mientras los paquetes de leads todavía son pequeños y la persona apenas está aprendiendo.
A medida que los paquetes crecen y la efectividad sube, cada mes deja más de lo que cuesta, el hueco se va tapando y el acumulado cruza el cero en el mes 3. De ahí en adelante todo lo que se suma es ganancia. Ese hueco inicial no lo pone nadie de su bolsillo: es la plataforma financiándose a sí misma mientras arranca, y el único capital comprometido es la construcción, que ya está prorrateada dentro de la tabla.
14.4 · ¿Dónde está el margen: en la generación o en el seguro?
Son dos negocios distintos dentro de la misma operación. Uno es generar leads y alquilar las herramientas: cobra por lead entregado y por licencia, y su margen es lo que queda después de la pauta, los minutos y la plataforma. El otro es lo que deja el seguro: la parte de la comisión que retiene el código. Esta tabla los pone lado a lado.
| Negocio | Año 1 | Acumulado 2 años |
|---|---|---|
| Generación y alquiler de herramientas · ingreso | 289.450 | 844.570 |
| Generación y alquiler de herramientas · costos | −155.459 | −413.597 |
| Margen de generación y herramientas | 133.991 | 430.973 |
| Seguro · comisión de primer año | 1.340.075 | 4.053.035 |
| Seguro · se lleva el vendedor | −938.052 | −2.837.124 |
| Neto del seguro que retiene el código | 402.022 | 1.215.910 |
| Total de los dos negocios | 536.013 | 1.646.884 |
La participación de cada parte no está incluida en esta tabla: se acuerda aparte y se anexa al cierre. Ninguna cifra es un compromiso: es lo que arroja el modelo si los supuestos se sostienen, y el primero de ellos —el costo por lead— solo lo confirma el piloto.
14.5 · El margen fuente por fuente: porcentaje y volumen
El negocio no es uno solo: son tres fuentes de margen con naturalezas distintas. Generar el lead vende a USD 23 lo que cuesta comprar y contactar. Alquilar las herramientas cobra licencia y CRM. El costo fijo de la plataforma se reparte entre esas dos según el ingreso que aporta cada una. El seguro es la comisión —de primer año y de renovación— descontando lo que se lleva el vendedor. Aquí están las tres en porcentaje y en volumen.
| Fuente · año 1 | Qué la compone | Ingreso | Costo | Margen | Margen % | % del margen total |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Generación del lead | vender el lead menos comprarlo, contactarlo y su parte de la plataforma | 232.875 | −141.018 | 91.857 | 39,4 % | 21,9 % |
| Alquiler de herramientas | licencia y CRM menos su parte de la plataforma | 1.560 | −344 | 1.216 | 77,9 % | 0,3 % |
| Seguro | comisión y renovación menos lo del vendedor | 1.089.836 | −762.885 | 326.951 | 30,0 % | 77,8 % |
| Total del año 1 | las tres fuentes juntas | 1.324.271 | −904.247 | 420.024 | 31,7 % | 100% |
Cada fuente tiene un ritmo distinto. La generación cobra desde el primer lead y tiene margen porcentual estable; las herramientas son pocos dólares por persona pero cargan toda la plataforma, así que su porcentaje mejora solo con volumen de vendedores; el seguro no cuesta nada de operar una vez la póliza está colocada, pero tarda y depende de la efectividad.
Llevado a cinco años, con los equipos entrando según el calendario de escala y la cola de renovación acumulándose, el reparto del margen cambia de dueño:
| Año | CPL promedio | Generación | % | Herramientas | % | Seguro | % | Margen total |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 8,79 | 91.857 | 22 % | 1.216 | 0 % | 326.951 | 78 % | 420.024 |
| 2 | 9,73 | 303.156 | 24 % | 3.645 | 0 % | 949.068 | 76 % | 1.255.869 |
| 3 | 10,00 | 390.175 | 24 % | 4.442 | 0 % | 1.264.911 | 76 % | 1.659.529 |
| 4 | 10,00 | 390.175 | 23 % | 4.442 | 0 % | 1.304.196 | 77 % | 1.698.814 |
| 5 | 10,00 | 390.175 | 22 % | 4.442 | 0 % | 1.339.553 | 77 % | 1.734.170 |
| 5 años | — | 1.565.539 | 23 % | 18.188 | 0 % | 5.184.679 | 77 % | 6.768.406 |
Un acercamiento a los próximos 5 años
A doce meses se ve si el negocio arranca. A cinco años se ve qué clase de negocio es. La diferencia entre los dos horizontes es una sola cosa: la cartera. Cada póliza que sigue viva paga otra vez al año siguiente, y al siguiente, sin pauta, sin lead nuevo y sin vendedor. Es un acercamiento, no un plan: la participación de cada parte tampoco entra aquí.
| Año | Equipos al cierre | CPL efectivo | Leads entregados | Pólizas | Prima colocada | Comisión 1.er año | Cola de renovación | Margen de la operación | Retiene el código |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 3 | 8,80 | 10.125 | 780 | 1.147.196 | 1.089.836 | 0 | 52.478 | 326.951 |
| 2 | 6 | 10,00 | 28.125 | 2.220 | 3.289.006 | 3.124.556 | 39.005 | 115.501 | 937.367 |
| 3 | 6 | 10,00 | 36.000 | 2.880 | 4.283.621 | 4.069.440 | 146.930 | 134.145 | 1.220.832 |
| 4 | 6 | 10,00 | 36.000 | 2.880 | 4.283.621 | 4.069.440 | 277.880 | 134.145 | 1.220.832 |
| 5 | 6 | 10,00 | 36.000 | 2.880 | 4.283.621 | 4.069.440 | 395.736 | 134.145 | 1.220.832 |
En el año uno la renovación es cero: ninguna póliza ha cumplido doce meses. En el año cinco vale USD 395.736, y llega sin gastar un dólar de pauta. Ese es el activo real que se está construyendo, y es exactamente lo que protege el acompañamiento del §08: cada punto de persistencia que se gana se capitaliza cinco veces.
Construir el ecosistema completo por COP 94.000.000, operarlo con cartilla abierta —cada línea a su costo real, el margen acordado y escrito— y participar del negocio en proporción a quién financió la construcción. 40 % si la financiamos nosotros, 10 % si la financian ustedes, y la escala del §12 para todo lo que hay en medio.
Lo primero no es firmar: es medir. Cuatro semanas de piloto resuelven las tres incógnitas del §13 y convierten este documento en un presupuesto.